开始做这3件事,让员工死心塌地

在麦肯锡(McKinsey & Company)内部,解决问题不是只靠一个人的力量,而是由一个团队来负责,可能是由公司内的管理顾问所组成,也可能有客户的员工加入,“不管哪种情况,团队中如果缺少领导力,事情就不会有进展。”

曾任麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长的伊贺泰代在《录用标准》一书中指出,在麦肯锡,“解决问题的技巧”和“解决问题的领导力”都是同样重要的专业。

团队中无论是谁,都应该要有领导者意识

所谓“解决问题的领导力”,是指一个人懂得用更高、更不同的角度来看问题,从问题定义开始,然后与相关人员沟通讨论、脑力激荡,让思考更加深化,一起追求更高品质的答案。不管头衔是不是专案经理,都要能像专案领导人一样勇于当责,“知道该做必要的事,达成小组使命”。

伊贺强调,有了这种领导意识,一个人才会把“做出成绩”的重要性,放在“自己的意见获得采纳”之上。就算身为菜鸟,也会勇敢提出自认为对的主张;身为专案经理,如果觉得年轻成员的意见更好,也会愿意舍弃自身想法;只要有人质疑任何事,每一个了解团队目标的人,都会站出来说服大家。

“这样的团队力量,绝对比『一人领导,众人协助』的小组来得优异。”伊贺认为,虽然专案经理是最终的决策者,但是全体成员如果都能够以“我就是领导者、我就是最终决策者”的角度来思考和行动,就不会出现偏颇或缺乏整理思维的提议,或是理论上可行、实际上行不通的无谓坚持。
3个方向激发
工作动机,每个成员都会付出全力

领导者为了让部属或小组成员真的依据计划动起来,有赞美、激励、恫吓、强求、指导、鼓舞、奖赏等各种方法可以采用。在1993年加入麦肯锡、促成公司转型的马文·鲍尔(Marvin Bower)从他律性到自律性的高低,列出8种“命令、惩罚、鼓励、奖酬、激发动力、承诺、当责与领导思维”,其中生产力最高的就是“激发动力”。

想激发员工的工作动力,领导者就要让员工爱上工作。做法上,领导者必须给予员工以下3点诱因:

1.给予工作上的自主决策权

专案经理如果能够透过授权,给予小组成员在达成目标上的自主权,部属就会更乐意发挥所长,将所负责的专案内容视作是自己的目标,全力以赴去达成。

2.以成果为基础的晋升机会

正的报酬制度与以成果为评量基准的晋升机会,可以让部属对于投入工作所做的牺牲与投入,感觉有所回报。鲍尔表示,这是一个很重要、也非常明确的工作诱因,尤其是优秀的人才常常会希望得到标准以外的奖赏。因此,把晋升机会与专案达成进行适当连结,可以激励部属工作的动力。

3.从中能得到充实的成就感

鲍尔引用前福特汽车副总裁班·米尔斯(Ben Mills)的话指出,“对一个人来说,最强的动力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的来源,不只是完成某个大案子,可以得到晋升机会或高额奖赏,而是完成了一个有挑战性的工作,从中获得“自我突破”与“别人钦佩”的荣誉感。这种从工作中而生的社会价值,才能真正吸引人才留下。


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