09年高级人力资源师章节复习大纲—第四章培训与开发

           第四章 培训与开发
  
第一节企业培训系统设计
  1、培训的学习理论
  条件反射理论:也称经典性条件反射理论,俄国生理学家巴甫洛夫提出,学习在两种刺激之间建立联系的过程。
  强化理论:也称操作性条件反射理论,由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展,它认为学习是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程。
  社会学习理论:班杜拉认为,学习不一定是联结的结果,个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出,社会学习理论与其他学习理论的最大区别是,它首先改变的是人的行为,通过行为的改变而导致态度的改变,传统的学习理论恰恰相反,他们首先改变的是人的态度,通过态度的变化促进行为的改变。
  目标设定理论:源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征:目标要具体;员工应参与目标的设置;目标完成过程中应有反馈;员工之间要为实现目标而相互竞争;目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。
  培训迁移及其测定:指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容,更要关注如何将习得行为更好地应用于实际,且在一段时间后保持下来。一般认为,培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能,也不能有效地应用他们;成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一,其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。
  2、培训的基本过程:包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程,最后对培训的效果进行评估。
  3、对组织人力资源现状的评价与分析
  1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。
  2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。
  3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。
  第二节指导培训实施
  1、设计培训教育发展系统
  1)明确教育培训系统的设计思路
  战略导向:员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估,必要时对培训方案进行修改。
  政策保证:企业应有自上而下的明确的培训政策。
  组织支持:组织支持贯穿于培训的全过程,获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。
  2)企业教育培训系统的构成
  3)企业教育培训指导系统
  2、指导执行人力资源开发计划
  1)确定培训者角色及其职能
  培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段,培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略促进者职能。
  2)建设高效的培训组织
  根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。
  3)选择合适的培训模式
  三种培训模式的比较
  4)建立动态的信息系统:外部培训信息和内部培训信息。
  一、分布偏差(多选)
  (一)宽厚误差
  宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良。
  (二)苛严误差
  苛严误差亦称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
  (三)集中趋势和中间倾向
  集中趋势和中间倾向亦称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”,使被考评者全部集中于中心水平,或者是平均水平,没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。
  二、晕轮误差
  晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中,因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、
  三、个人偏见
  个人偏见亦称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者个人的特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
  四、优先和近期效应
  所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的决评价,以前期的部分信息替代全期的信息,从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
  五、自我中心效应
  这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价,或按照自己认为恰当的标准进行评价,因而偏离了评价标准。
  六、后继效应
  后继效应亦称记录效应,即被考评者上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
  七、评价标准对考评结果的影响
  工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度,对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。
  ★提取关键绩效指标的程序和步骤:
  (一)利用客户关系图分析工作产出
  (二)提取和设定绩效考评的指标
  在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后,应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。(详细了解254页表4-15)
  SMART:Specific,具体的;Measurable,可度量的;Attainable,可实现的;Realistic,现实的;Time-bound,有时限的
  (三)根据提取的关系指标设定考评标准
  (四)审核关键绩效指标和标准
  (五)修改和完善关键绩效指标和标准
  ★设定KPI时常见的问题与解决方法(详看P257表4—16)
  1、工作产出项目过多:删除不符合产出项目的,比较产出贡献率,合并同类项,将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。
  2、绩效指标不够全面:设定针对性强的更全面的、更深入的
  3、对指标的跟踪和监控耗时过多:用“错误率”来替换“正确率”
  4、绩效标准缺乏超越的空间:预留出超越标准的空间。
  360度考评方法的内涵
  360度考评方法又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
  360度考评的实施程序:
  1、评价项目设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价
  ★360度考评方法的优缺点
  (一)360度考评方法的优点
  1.360度考评具有全方位、多角度的特点
  2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征
  3.360度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系,这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题,从总体上提高组织绩效;另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为,使其着眼地公司或部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平。
  4.360度考评采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性。
  5.360度考评充分尊重组织成员意见,这有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业,尤其是高新技术企业的生命线。
  6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与性。
  7.促进员工个人发展。
  (二)360度考评方法的缺点
  1.360度考评侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评较少。
  2.360度考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致的。
  3.360度考评增加了收集和处理数据的成本
  4.在实施360度考评的过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
  ★实施360度考评方法时,应密切关注如下几个问题:
  1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
  2、实施360度考评方法,应选择最佳的时机,在组织面临士气问题,处于过渡时期,或走下坡路时,不宜采用360度考评的方法。
  3、上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评者的意见真实可靠。
  4、使用客观的统计程序。
  5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
  6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
  7、对考评者的个别意见实施保密。
  8、不同的考评目的决定了考评内容的不同,所应注意的事项也有所不同。
  ★针对不同的绩效问题能提出对策

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