说好的业务伙伴,为什么做成了业务伙计?

一家率先建立HRBP团队的公司,问及改变的效果,BP负责人表示“一言难尽”,然后补充了一句自嘲的话:这几年下来,业务伙伴没有做成,做成了业务伙计。业务部门倒还挺满意的,小伙伴们晚上仔细咂摸,睡不着觉。

按照最近半年了解的情况来看,90%以上设立BP职位/团队的尝试,都不太成功。基本上,都不脱离以下三种结果:

(1)胶着状态,征途漫漫;

(2)业务伙伴成了业务伙计;

(3)反悔,撤回原来的模式。

在林林总总的原因背后,最常见的是:到了形式主义的陷阱,将人力资源转型等同于人力资源职能调整(三支柱,或者建BP团队)。

人力资源转型应当包括三个方面:

▶ 战略人力资源规划、

▶ 人力资源职能变革、

▶ 人力资源团队能力提升。

战略人力资源规划太文绉绉,说的通俗一点,就是人力资源工作避免与业务经营“两张皮”,要将工作重点与业务和战略需求统一起来。

人力资源职能变革,就是常见的三支柱之类。这个看似最容易,实际上最难。按照三支柱原来的设想,业务伙伴(BP)是个非常高的职位,是服务于业务单元领导层的,中基层员工不是BP的客户

这一点几乎在绝大部分企业都没法实现。受制于胜任的BP的稀缺,也受制于共享中心的支持。现在大部分的BP,变成了共享中心的延伸,忙于事务性工作的处理。

关于HR转型、HRBP,简要整理了一些观点,供大家参考:

1、人力资源业务伙伴(BP)更多是思维和能力,而不是职位。所有HR,都应当提升业务伙伴的意识和能力。

2、人力资源总监首先要承担业务伙伴的角色。在腾讯,总部没有BP相关职位,各事业群设HRD和BP团队。实际上,真正的BP就是事业群的HRD。

3、BP有大中小之分。中小BP,承接了很多基础工作。要求所有BP都要熟悉业务、与业务领导层对话、重构业务需求,是不现实的要求。

4、BP的三类能力。对于BP而言,能力就在HRBP这个词当中。HR-专业知识与技能,B-业务敏锐度,P-伙伴和影响力。

5、BP的四个发展阶段。BP的职业发展可分为:事务型-专业型-业务伙伴型-战略决策型。成为专业型HR是BP的现实目标;专业知识和技能是BP的立身之本。

6、在为海航航空、中兴、招行、一汽大众、OPPO等优秀企业的HR管理团队培训和交流基础上,我们制作了关于BP专业能力的要点和学习指引,回复“指引”可查看。

作者:康至军


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